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Peut-on tout étiqueter “Agile” ?

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L’autre jour, j’ai eu une réaction épidermique, sans savoir vraiment pourquoi, alors que je discutais avec Jean-Claude Grosjean, mon binôme en mission, de son article sur le management agile. J’ai eu besoin de tirer mes idées au clair, voici ce qui en est sorti.

Cafetière agile

Quel est mon objectif ? Utiliser des termes précis pour décrire mon domaine (le développement logiciel) afin de l’enseigner et échanger avec mes pairs. Créer et partager un cadre de pensée, basé sur des concepts finis. On ne peut pas coller l’étiquette “agile” sur tout ce qu’on touche.

Au travers du développement agile nous découvrons de nombreux sujets connexes : complexité des organisations, facilitation des échanges, dynamique d’équipe, etc. Nous les associons au thème de départ, mais je pense que c’est un abus. Ces concepts sont connexes à notre domaine, mais ils ne lui sont pas spécifiques.

Je pourrais parler de management agile dans des activités précises, comme la gestion de portefeuille de projets itératifs, par exemple. Pour moi, un manager au carrefour du leadership et de la gestion n’est pas spécifiquement “agile” : cette posture de management existait déjà hors de notre domaine.

A titre de comparaison, on ne fait pas d’amalgame sur la facilitation. Nous en utilisons quelques outils classiques (agenda, support visuel, divergence/convergence, etc), et pourtant je n’ai jamais entendu qu’on faisait de la facilitation “agile”. On en utilise, c’est tout.

Poussons le bouchon : les post-its sont-ils agiles ? Tant qu’ils restent de simples bouts de papier adhésifs que votre mère collait sur le frigo, non. Mais quand ils seront pré-imprimés, par exemple en cartes de user stories spécialement conçues pour Scrum, oui, on pourra parler de post-its agiles.

Alors, pourquoi ça m’a piqué ?
En fait, je crains qu’on manipule l’Agile comme une marque, qu’on repositionne pour attaquer de nouveaux segments de marché. J’ai peur d’être décrédibilisé, comme si je fourguais mon produit, alors que je fais juste les recommandations qui me semblent pertinentes dans le contexte.
Je ne vends pas l’Agile, je vends mes conseils, je ne veux pas qu’on se méprenne.

Eau agileBon, en réalité ça me pique pas tant que ça. Je survis très bien aux contradicteurs qui m’envoient “tu vends ta sauce”, ils me donnent l’occasion d’expliquer ma démarche.
Finalement, c’est peut-être mon côté obtus : pour moi c’est important d’utiliser des termes spécifiques pour des concepts définis, ça me parait une condition nécessaire à la progression de toute science. Sinon… “ça m’énnnneeeeeeeerve” (air connu).

2 comments

  1. hey hey… bravo cher binôme pour ton article. Globalement j’achète; sur notre exemple concret du Management Agile; je ne partage évidemment qu’en partie.
    D’accord sur le fait que les trés bons exemples de Manager ont toujours existé; c’est certain.
    Pour le reste, là où je défends l’idée du Management Agile & Lean c’est que l’agilité propose (enfin) les conditions permettant à ces bons exemples de manager de se multiplier; et qu’elle permet à ses courants de pensée, Psychologie Humaniste, Servant Leadership et Lean Management de s’exprimer!
    Ces concepts ne sont pas nouveaux mais n’ont jamais pu pénétrer les organisations à Grande Echelle. Les années que nous vivons sont des tournants. La prise de conscience est mondiale. Mon point de vue est que l’Agilité sert de dénominateur commun à la mise en oeuvre effective des valeurs & pratiques défendues un peu dans le vide depuis des années…
    Le Management Agile & Lean ne changera pas la donne pour ces bons managers dont tu parles, qui ont trouvé l’inspiration ici ou là; elle soutiendra leur démarche, et pourra même la légitimer. En revanche, cette nouvelle forme de Management au carrefour du Management et du Leadership, prenant le meilleur de plusieurs mondes, s’appuyant sur l’agilité & le lean, aidera peut être cette large majorité de Managers et Collaborateurs INSATISFAITS.
    Bon, je t’attends pour le café 🙂
    JC
    http://www.qualitystreet.fr/category/management-agile/

    PS Sinon j’aime bien tes illustrations…

  2. Je partage ton point de vue. Formé à SCRUM chez Yahoo! en 2005, pratiquant “SCRUM” (et non Agile) en tant que Product Owner pendant de nombreuses années, j’ai arrêté progressivement de ‘vendre’ de l’ Agile. J’en fais, tout simplement, en commençant par moi et en essayant de convaincre progressivement les personnes en internes qui m’entourent immédiatement. Je ne prononce plus ce mot, qui aujourd’hui fait ne provoque que des froncements de sourcils ou es yeux levés au ciel.

    Tout simplement car à part dans les grands groupes (et encore…) si ce n’est pas une méthode Agile qui est pratiquée (SCRUM, DSDM, ….) il n’y a pas d’autre méthode de gestion de projet employée (éventuellement PERT, mais aussi mal utilisée que SCRUM). Donc pourquoi vouloir absolument imposer une approche, quand il n’existe rien par défaut ? Autant implémenter petit à petit l’ensemble des techniques, là où ça apporte le plus de valeur ajoutée immédiate, pour que cela se voit.

    L’agilité, c’est avant tout une culture, ça ne s’impose pas. Un client n’achète pas de l’agilité : il achète un résultat (livrer dans les temps) et éventuellement une approche (conception émergente, mais c’est rare). Peu importe la méthode.

    Prouvons l’intérêt de “l’agilité” par la pratique et par la démonstration des résultats : je préfère un client qui constate le résultat de la méthode et qui est satisfait, plutôt qu’un client qui adhère (“buy in”) à une approche, mais qui risque de l’abandonner si ça ne marche pas comme il veut.

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